兼并和收购 (Mergers & Acquisitions, M&A) 是最困难的商业交易之一。不存在短缺的压力。突然间成立一家新公司必须具备以下要素：
- 更新的、更加雄心勃勃的财务目标
- 为了发展而加快周转时间
- 旧公司和各部门重组
- 文化差异简介
- 员工流动率较高
- 生产力水平较低
- 存在沟通问题
有多种原因促使公司做出兼并的决定。一些研究表明，公司兼并是为提高效率并降低成本。其他研究表明，公司兼并是为了增加市场份额和获得竞争优势。兼并和收购背后的最终目标是产生协同价值。如果协同价值确实存在，那么良好的战略规划便是理解的重点。一项经过深入研究的现实计划将显著增加实现协同价值的机会。
某些法律文件将巩固兼并和收购进程，其中意向书能够审查拟议的兼并，而兼并和收购协议书则表明交易的最终达成。
兼并还将受到政府的监管。此类监管是一种试图防止企业形成垄断的反托拉斯行为。在竞争激烈的市场中，公司销售的产品和服务的价格近乎边际成本。这就造就了价格低、产量高的行业特点。垄断的行业特点使公司能够低价生产，高价售予客户。
尽职调查是兼并和收购过程中的主要控制手段。该手段可以尽可能地获得目标公司的信息，并试着将目标公司与收购公司进行对比，看看能否较好地适应。如果能够较好适应，两家公司的兼并将有可能促进经济增长、增加市场份额并提高收益等。社会和文化问题是不可忽视的领域。实际上到了合并和整合两家公司的时候，涉及相关问题的某些“人”将变得极其重要。
兼并就像婚姻；双方必须是协调的。双方均应增加价值以使两者组合后更加强大。
不幸的是，许多兼并均以失败告终。由于评估模型不完善，造成并购支出过多这一常见错误。因此，开发一个完善的评估模型至关重要，包括在识别价值驱动因素的条件下分析不同的情况。
确定价值的良好开端是延伸“现金流折现模型”，因为它与市场价值非常契合。核心价值驱动因素（如自由现金流）应该比传统型收益（如 EBITDA）更受到重视。
在评估过程中需要记住的几个要点包括：
- 大部分评估将集中在对目标公司资产净值的评估
- 使用的折现率要与现金流的相关风险相匹配
- 预测应着眼于一段时间内能为公司获得一个正常经营周期的长期现金流
- 预测应切合实际，与历史事实相吻合
- 一个全方位的模型需要建立在充分了解公司价值驱动因素的基础上
- 最终的预测应对照着独立来源进行检验
如果预兼并阶段完成，我们便可朝着整合两家公司的方向迈进。这需要信息系统的转换、劳动力的整合以及其他项目。
许多失败可以追溯到人的问题上，比如公司之间的文化差异，有可能会造成抵制。此外，如果您无法留住重要员工，整合进程将变得更加困难。防止员工跳槽的最佳办法是营造一个理想的工作环境。如果公司作为雇主的名声很坏，势必会发生跳槽。以下是一些与兼并整合相关的风险因素：
- 我们实施何种程度的整合？
- 我们需要做什么才能留住重要员工？
- 公司之间的文化差异有多严重？
- 在整合中我们期待什么样的冲突和竞争？
- 双方公司人员对兼并了解到何种程度？
- 谁将会管理和控制新公司？
当具备以下条件时，后兼并整合将得到成功改进：
- 两家公司都有有效规划和战略制定的历史
- 两家公司都有成功的变革管理历史
- 兼并将改进两家公司的战略
- 为整合两家公司需要投入足够的资源
- 整合是经过谋划的而并非偶然的
- 通过尽职调查，双方公司已经为整合提前做好准备
- 人员和文化问题将作为整合的一部分得以直接解决
- 整合过程被视为试图尽快整合两家公司而同时进行的若干项目的演化
- 最后，并非所有公司都会公开采纳兼并；而是用对外投资取代内部投资
某些公司的内部投资项目很成功，可能不适合突然转向外部投资（兼并）。
可以采取一系列措施来防止兼并，其中包括：
- 毒丸计划 – 在收购案发生的时候，行使股东的发行权
- 金色降落伞协议 – 在兼并一年内，公司高层管理人员离开需获得特殊补偿
- 改变公司章程 – 错开董事成员的条款，要求兼并获得大多数人的同意
- 资本重组 – 对资本结构做出重大更改，如回购股票产生的大量债务问题
然而，尽管采取了所有反收购防御措施，大多数公司还是成功接管了“目标公司”。此外，公司的股票会因反收购防御而贬值，因为在试图解散管理层时会遇到障碍。
